As competências essenciais e a sucessão dos cargos-chaves em empresas familiares

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Por Riberto Barros Araujo

Core competencies, ou competências essenciais, segundo C. K. Prahalad & Gary Hamel, são materializadas pelo aprendizado coletivo nas empresas. Elas são especialmente ligadas à coordenação das diversas habilidades em produzir (serviços ou bens) e integrar, harmonizando múltiplos fluxos de tecnologias e de conhecimentos. Dizem respeito também ao como se faz a organização do trabalho e a entrega de valor aos clientes. A força da competência essencial é sentida de modo decisivo, tanto em serviços quanto em manufaturas.

A competência essencial está na comunicação, no envolvimento e em um profundo comprometimento com a missão de seu próprio desenvolvimento, que vai além das fronteiras dos departamentos, das unidades de negócio dentro de uma corporação (ou grupo de empresas) e da própria empresa para com os outros atores da ambiência de negócio. Isto porque um departamento pode até se constituir em uma referência, um benchmark, em determinado processo ou produto, sem que isso tenha impacto positivo em qualquer outro negócio da empresa. As habilidades que, em conjunto, constituem uma competência essencial precisam ser combinadas com as expertises funcionais dos indivíduos da organização e, assim, promover um blending, uma mistura, que promova novos e interessantes caminhos, soluções e/ou novas competências essenciais.

O que isso tem a ver com as empresas familiares? Tudo! Quando tratamos da sucessão dos cargos-chaves nesses ambientes, não só do ou dos fundadores, mantém-se o foco, na maioria das vezes, apenas em eleger atores que vão suceder atores, personalizando-se o processo decisório, o que, invariavelmente, adentra pelos tortuosos meandros do apreço, dos laços sentimentais, da fidelidade, do coração na frente da razão etc. Aqui queremos convidar a que se pense estrategicamente também na sustentabilidade das competências essenciais construídas pelos fundadores ou daqueles que serão sucedidos. Propomos que se reflita sobre qual é o principal processo ou quais são os processos prioritários do negócio, a fim de identificar as competências essenciais que os sustentam.

Diferente dos ativos físicos, que deterioram ao longo do tempo, as competências são aumentadas à medida que são aplicadas e compartilhadas.  No entanto, as competências ainda necessitam ser alimentadas e protegidas; conhecimento desaparece se não utilizado. Competências são colas que ligam os negócios existentes. São também o motor para o desenvolvimento dos novos negócios. Padrões de diversificação e de entrada em novos mercados podem ser guiados pelo conjunto de competências, não apenas pela atratividade desses mercados.

 

IDENTIFICANDO AS COMPETÊNCAIS ESSENCIAIS

Segundo Prahalad & Hamel, ao menos três testes podem ser aplicados para identificar as competências essenciais em uma empresa:

  • Uma competência essencial fornece acesso potencial a uma ampla variedade de mercados;
  • Uma competência essencial deveria fazer uma significante contribuição aos benefícios que são percebidos pelo cliente dos produtos finais;
  • Uma competência essencial deveria ser de difícil imitação pelos concorrentes. Isso porque deverá ser difícil para eles entenderem e fazerem igual quando há por trás uma complexa harmonização de tecnologias e habilidades individuais. Por harmonização, aqui pode-se entender intangíveis como a cultura interna agindo em prol da coordenação informal somada ao modelo de gestão; ambos ativos intangíveis difíceis de serem copiados e colados simplesmente. Vai muito além da possibilidade de o concorrente adquirir tecnologia similar no mercado.

 

Empresas que avaliam preferencialmente que a competitividade, a sua própria e a de seus concorrentes, apenas em termos de preço e desempenho de seus produtos finais, podem estar cortejando a erosão das suas competências essenciais, ou dedicando pouco esforço para ampliá-las. As habilidades que poderão promover o surgimento de uma nova geração de produtos competitivos não podem ser simplesmente alugadas, quando se cancelam investimentos internos pensando erroneamente em substituir por fornecedores externos.

As competências essenciais são construídas através de um processo de melhoria contínua e ampliação que pode tomar tempo.  Quando se fala de competências essenciais é difícil imaginar que se possa descer de um trem, caminhar até a próxima estação e então reembarcar puramente.

 

Por fim, propõe-se aqui que as empresas construam, como parte de sua arquitetura estratégica, um roadmap para o futuro, que as ajude a identificar quais competências essenciais construir ou sustentar dentre as existentes. As questões a seguir podem auxiliar nesta reflexão:

  • Quais parcerias fazer para adquirir novas competências?
  • Como se prevenir da transferência não intencional das competências existentes?
  • Por quanto tempo se poderia preservar a competitividade nesse negócio se não se mantém o domínio de uma particular competência?
  • Quão central será uma determinada competência na percepção futura de benefícios pelos clientes?
  • Quais futuras oportunidades seriam bloqueadas se perdidas uma particular competência?

 

A decisão sobre a sucessão dos cargos-chaves deveria levar em conta a identificação dos mais adequados atores que levem a empresa por essa estrada centrada na construção e manutenção das competências essenciais.